Na początku zeszłego roku pisałem, że naszym polskim przedstawicielom handlowym należy się wreszcie zmian KPI czyli sposobu rozliczania ich z wyników sprzedażowych.
Ten rok powinien skupić się na maksymalnym wykorzystaniu czasu sprzedażowego bo on przełoży się szybkość zamykania szans biznesowych, a to na realizację planu.
Czas jaki przedstawiciel handlowy musi poświęcić leadowi od jego pozyskania do zamknięcia sprzedaży jest wypadkową wielu czynników, na które w większy lub mniejszy sposób możemy działać. Przyjrzyjmy się tym czynnikom i sposobom radzenia sobie z nimi:
1. Redukuj czasu poświęcony na czynności administracyjne
Badając czas poświęcany na faktyczne sprzedawanie okazuje się, że nasi ludzie nie sprzedają tylko zajmują się sprawami administracyjnymi lub przepychaniem problemów swoich klientów w organizacji. Badanie, którego wyniki prezentuję poniżej pokazuje, że właściwe sprzedawanie to tylko 11% ich czasu. A jakby tak tych, którzy radzą sobie najlepiej z pozyskiwaniem i rozwojem klientów, pozostawić w polu i obdarzyć większą liczbą celów. Jednocześnie tych, którzy słabo sprzedając doskonale radzili sobie z administracją cofnąć do biura jako wsparcie sprzedaży zarówno administracyjne jak i w celu poszukiwania potencjalnych klientów tzw. prospecting. Nagle uwolnią nam się spore zasoby, a sprzedaż będzie miała charakter procesowy wpisany w ścieżkę zakupową klienta.
2. Ogranicz czas interakcji z leadami, które nie są gotowe do zakupu
Zaangażowanie handlowców w kontakt z leadami, przed którymi jeszcze bardzo daleka droga do zakupów to kolejny pożeracz czasu. Nie da się go wyeliminować całkowicie ale da się znacząco ograniczyć. Jest to kolejny złożony problem, nad którym należy pracować z wielu stron.
Pierwszą z nich jest odciążenie asa sprzedaży koniecznością dzwonienia i sprawdzania poziomu zainteresowania spotkaniem. Prospekting coraz częściej jest przenoszony do działów marketingu i/ lub wsparcia sprzedaży. Tam wykonywany będzie o wiele tańszy i efektywniejszy. Nie polecałbym jednak próby outsouricingu chyba, że myślimy o stałej umowie. Ten pierwszy kontratak z potencjalnym klientem również powinien być robiony z wyczucie i znajomością specyfiki branży.
Równie ważne jest dokładne sprecyzowanie cech demograficznych klienta. Służą do tego tzw. profile idealnego klienta (customer personas). Dokładne określenie kto jest naszym potencjalnym klientem, a kto nie po takich cechach jak branża, wielkość firmy, cele i wątpliwości osób podejmujących decyzję pozwoli na wyeliminowanie kontaktów z firmami, z którymi prawdopodobieństwo zawarcia kontraktu jest nikłe.
Często obserwowałem jak rozsądni przedstawiciele handlowi nagle zaczynają prosić o akceptacje warunków dla klientów nie spełniających kryteriów określonych w profilach. Jest to próba pokazania, że coś się robi, że są klienci, spotkania, że zapełnia się lejek sprzedażowy, a w rezultacie kończy się to jeszcze większą katastrofą. Pierwszym objawem, że źle się dzieje z handlowcem nie jest załamanie i zniechęcenie, tak często przypisywane do tego zawodu, ale wręcz przeciwnie nadaktywność w kierunku leadów, które nigdy nie zostaną naszymi klientami. Doby manager wyposażony w profile klienckie szybko wyłapie podczas coachingu w jakim kierunku zmierzają jego ludzie.
3. Rewizja koszyków i terytoriów
Nierówne rozłożenie zadań handlowych i terytoriów to kolejny sposób na straty w działaniach kosztownego i ważnego dla firmy działu handlowego. Patrząc na terytorium z perspektywy historycznych wzrostów tracimy wiele szans jakie dałoby nam równomierne rozłożenie wysiłku naszych ludzi poprzez dobranie im koszyków klientów składających się z równej liczby grup podobnych do siebie np. nowych, do rozwinięcia, do utrzymania itp. Wykorzystanie pojawiających się szans biznesowych takich jak nowi klienci, klienci konkurenci w czasie zmiany sytuacji rynkowej lub konkurencyjnej jest limitowane czasem naszych ludzi w terenie. Jeżeli ich wysiłek będzie rozłożony w miarę równo zdołają zrobić więcej niż wtedy gdy jeden będzie miał znacznie więcej do zrobienia niż inni.
