Czy handlowcy są głównie „gadającymi broszurami”?

Czy handlowcy są głównie „gadającymi broszurami”?

Wydanie specjalne styczniowego numeru Harvard Business Review otwiera artykuł pt. „Mocne i słabe strony działów handlowych polskich firm”. Wyniki badania ICAN Research na temat elementów sprzedaży, z którymi polskie działy handlowe sobie nie radzą są skwitowane hasłem – Handlowcy są wciąż głównie „gadającymi broszurami” ponieważ nie potrafią sobie radzić z generowaniem leadów, cross/up-sellingiem oraz unikaniem sprzedaży ceną za to najbardziej im wychodzi prezentacja oferty i wykazywanie wyróżników od konkurencji.

Czy aby na pewno jest to wina handlowców, że nie radzą sobie z funkcjami, które dopiero w czasach dekoniunktury nabierają na znaczeniu? Śmiem twierdzić, że nie. Problem tkwi zarządzaniu działem handlowym w taki sposób aby był w stanie elastyczne reagować na zmieniające się otoczenie biznesowe. Jednym z takich elementów jest umiejętne wyznaczenie KPI.

 W czasach koniunktury sprawa jest prosta. Firma się rozwija, rynek idzie do góry, a więc i klienci więcej kupują. W wielu firmach cele dla poszczególny przedstawicieli handlowych są jasne. Wolumen sprzedaży plus wzrost wynikający z biznes planu z zakładką na to, że część osób nie zrealizuje. Jak masz szczęście i trafi ci się „tłuściutki” klient to na nim sobie jedziesz robiąc plan sprzedaży, a jak dostaje ci się terytorium, na którym takiego klienta firma nie ma w swoim portfolio to i plan jest skromniutki, a więc cięższą pracą można dowieść wyniki do poziomu gdzie zaczyna się premia. Gorzej jak klienci się „odchudzają” i kupują mniej. Wtedy role się odwracają i wcześniejsze „gwiazdy sprzedaży” mają problemy, a presja na obniżanie cen jest olbrzymia.

 Czas zmienić KPI. Już jak zamiast wolumenów sprzedaży ustawimy cele na przychody presja na cenę spadnie.  Taki ruch wymusi mentalne przestawienie na sprzedawanie wartości nie ceny. Oczywiście nie załatwi to umiejętności takiej rozmowy z klientem aby nie cena odgrywała w niej główną rolę. Do tego potrzeba jeszcze szkoleń i wsparcia marketingowego niemniej bez wewnętrznego przekonania ludzi o tym, że w ich interesie jest dbać o cenę żadne szkolenia nie pomogą. Ustawienie KPI na przychody też nie załatwi nam sprawy „pasących się” na dużych klientach przedstawicieli handlowych, którzy nawet w gorszych czasach pozostaną raczej bierni jak tylko ich koszyk będzie w stanie ich jako tako wyżywić, a ewentualnie pozostaje im dotrwanie do kolejnego planu sprzedaży. Z własnych obserwacji wiem, że handlowca, który robi swój plan nic nie jest w stanie zmusić aby pozyskiwał więcej klientów, nawet jeśli wokół firma się wali.

 Tak więc kolejnym rozwiązaniem jest ustawienie planu na pozysk obok planu na całkowite przychody. Nagle okazuje się, że aby dostać premię nie wystarczy już tylko „paść” obecnych klientów ale niestety należy zacząć sprzedawać. Takie przestawienie KPI często odwraca do góry nogami listę najlepszych i najgorszych handlowców, którzy zaczynają dzielić się na „pasterzy” świetnie radzących sobie z utrzymaniem klientów i „myśliwych”, którzy sprawdzają się w zdobywaniu nowych.  To już jest znacząca zmian w kierunku przygotowania organizacji sprzedażowej do radzenia sobie w trudnych czasach. Ten sposób wyznaczania celów wymusza dodatkową presję na generowanie leadów, które w badaniu cytowanym przez HBR wypadło bardzo słabo.

 Należy jednak pamiętać o tym, że handlowiec to człowiek czynu, z energią podchodzący do nowych wyzwań i motywowany pieniędzmi. Jeśli mu wyznaczymy cele na pozysk to łatwo zapomni, że firma ma w swojej ofercie produkty, które z zyskiem można byłoby sprzedać obecnym klientom, zamiast rzucać się w wir pozyskiwania nowych nabywców po niskiej marży.  Tak więc dochodzimy do kolejnej modyfikacji i ustawiamy plan na łączny przychód + plan na pozysk + plan na rozwój (w trudnych czasach plan na rozwój łatwiej robić cross sellingiem). Całość robi się już nieco skomplikowana więc łatwiej przejść na system punktowy gdzie plan jest określony w przychodach ale już system prowizji jest ustawiony w punktach do osiągnięcia. Wprowadzamy wtedy system jakościowy, a nie tylko ilościowy.

 Jak już mamy punkty to możemy modyfikować dalej i nagradzać za sprzedaż bardziej rentownych produktów. Być może napracować się trzeba przy nich więcej, być może przychody zaliczane do planu będą mniejsze ale punktów liczonych do premii będzie więcej, a w końcu jak się człowiek męczy w trasie cały rok to o tę premię mu chodzi, a nie o biznes plan firmy.

 Tym samym zmieniając KPI przedstawicieli handlowych przestawiliśmy ich celowniki na te elementy, które badanie ICAN uznało za najsłabsze czyli generowanie leadów, up/corss-selling i sprzedaż wartością nie ceną. Co robić jak to nie wystarcza. Kiedy podnosi się lament, że na moim terenie to już nie ma klientów do pozyskiwania i nagle większość przestaje robić swoje cele. Błędem byłoby to ignorować ponieważ w tym zawodzie z wielkiego poziomu energii łatwo wpada się w dołek wypalenia zawodowego. Jednego roku można odbierać nagrody dla najlepszego sprzedawcy, a drugiego być na liście do zwolnień. 

 Wtedy, a właściwe to od razu na początku zmagania się z nowym sposobem wyznaczania celów działu handlowego należy przyjrzeć się koszykom i terytoriom. Odrzucić proste założenie, że z danego terytorium to ma być przychody z roku poprzedniego razy x% wzrostu, a zacząć planować w oparciu o możliwości biznesowe na danym terytorium oraz obciążenie poszczególnych przedstawicieli handlowych kluczowymi klientami. Zmian koszyków i terytoriów wyzwala kolejne nowe możliwości, na których nawet w trudnych czasach możemy budować wzrosty.

Powyżej przedstawiłem tylko niewielką paletę narzędzi jakie można stosować do podnoszenia efektywności sprzedaży. Dział handlowy to kluczowa i jednocześnie niezwykle kosztowna część firmy i jako taki jest pierwszy kolejce do stosowania usprawnień biznesowych bo wiara w niezastąpionego KAMa z teczką pełną wizytówek już się skończyła tak jak wiara w czarownice.